Matteo Ballarin

Il Gruppo Europe Energy è stato fondato nel 2007 da Matteo Ballarin, a quel tempo Amministratore Unico e socio di minoranza. Nel 2012 un management buy out e i successivi aggiustamenti societari hanno consegnato il controllo del Gruppo alla Europe Energy Holding Srl, società detenuta al 100% da Matteo Ballarin. La continua ricerca di nuove vie di crescita e il conseguente incremento dei volumi commercializzati hanno reso fin dalle sue origini Europe Energy una delle società italiane maggiormente dinamiche e innovative nel mercato europeo dell’energia elettrica e del gas. Da sempre innovazione e volontà di anticipare il mercato sono il perno su cui si basa la strategia di Europe Energy, insieme anche alla forte spinta all’internazionalizzazione che ha fatto sì che oggi si presenti come un grande gruppo internazionale.

#Piano di Ripartenza

Chiusure e riaperture, lunghi periodi di stand-by e tentativi di ripresa. Ogni settore dell’economia è stato coinvolto in modo diverso dalla crisi. Come avete affrontato questo periodo e come è cambiata la vostra industry?

Di fatto il nostro settore, ovvero quello della vendita di utility quali energia, gas e telefonia, non si è fermato con la pandemia. Ma, di certo, sono cambiate le modalità, a favore di una dimensione domestica rispetto a quella industriale. Quindi, se da un lato il nostro core business, cioè il processo di fornitura non si è mai arrestato, dall’altro l’approccio al new business ne ha risentito, perchè gli agenti non hanno potuto vendere le forniture secondo le vie standard. Questi fattori hanno rappresentato i più grandi cambiamenti all’interno della nostra azienda. Ma possiamo comunque dire che il Covid-19 ha avuto riflessi positivi per la nostra azienda, in quanto, prima della pandemia, avevamo già definito un piano industriale che prevedeva una maggiore digitalizzazione del processo di vendita e dei rapporti con i clienti. Con la crisi sanitaria, siamo stati costretti a “stressare” e accelerare questo programma: nell’arco di pochi mesi siamo riusciti a realizzare quello che avevamo pianificato di fare in un anno e mezzo, riuscendo ad ottenere buoni risultati. L’azienda di per sé è quindi cambiata, e anche lo smart working è entrato a far parte della nuova normalità: quando ne abbiamo avuto la possibilità abbiamo previsto comunque un rientro del solo 50% in presenza, dando molta flessibilità ai nostri dipendenti. Altri aspetti che ci hanno toccato in particolar modo sono l’insolvenza e i ritardi nei pagamenti: elementi che sono entrati a far parte in maniera preponderante della nostra quotidianità. Ad oggi, le richieste di piani di dilazione hanno avuto un enorme incremento, e in un momento come questo abbiamo l’obiettivo di essere flessibili e collaborativi, nei limiti del possibile.

Rispetto al tema che ci ha anticipato riguardo la digitalizzazione, quali sono stati nella pratica i cambiamenti che avete apportato?

I maggiori cambiamenti sono stati implementati nell’area commerciale e nel marketing. Da un lato, la digitalizzazione ci ha portato ad investire maggiormente in pubblicità televisiva per spingere l’inbound, invogliando quindi il cliente a chiamare per usufruire dei nostri servizi. Dall’altro, abbiamo ampliato la nostra offerta: dalla telefonia fissa ai prodotti legati alla sicurezza nel mondo della sanità. Un altro cambiamento che abbiamo apportato riguarda la gestione del nostro call center. Ci siamo resi conto che per velocizzare e rendere più efficienti i rapporti con i nostri partner, e al contempo comprendere meglio le loro esigenze, era opportuno gestire internamente il call center.

Abbiamo sempre lavorato con call center esterni e in alcuni casi anche “sociali”, ma nel corso di questi mesi abbiamo percepito ancora di più l’esigenza e l’importanza di rafforzare il rapporto diretto con il cliente. Per questo motivo, abbiamo formato una squadra di otto persone in azienda, che recepiscono in prima persona le informazioni. Abbiamo dato anche una svolta alla tipologia di venditore, rendendo continuo il rapporto sul territorio: crediamo infatti che il venditore non debba solo vendere, ma anche rappresentare un certo modo di essere dell’azienda. Inoltre, abbiamo investito molto sulla parte IT, abbiamo cambiato il processo di billing ed è in corso il cambiamento del CRM (Customer Relationship Management) con l’obiettivo di rendere più immediati i rapporti con i clienti: efficientamento e semplificazione sono diventate due parole fondamentali all’interno della nostra azienda.

#Rapporto Cliente Fornitore Territorio ed #Effetto Network

Una delle grandi sfide oggi è creare un network affidabile. Potete raccontarci un esempio di partnership dove la collaborazione con la filiera ha giocato un ruolo centrale? E come si potrebbe incentivare questo effetto network tra i fornitori?

Vi faccio tre esempi che per noi sono molto significativi. Il primo esempio è quello di un nostro agente di Padova, una persona conosciuta come “di fiducia” a Camposampiero e che nel corso degli anni ha inventato e costituito un ufficio di problem solving. Cosa significa? Faccio un esempio: se c’erano criticità con il contatore dell’acqua, la persona si rivolgeva all’agente che si occupava in prima persona di risolverlo chiamando l’utility dell’acqua e contattando un idraulico. Con il lockdown il fai-da-te è aumentato considerevolmente e di conseguenza questi episodi “di routine” si sono moltiplicati. Per questo motivo abbiamo deciso di andare incontro alle esigenze del nostro agente, assumendo del nuovo personale, e poterlo far regolarmente rientrare tra le attività essenziali, così da permettergli di lavorare anche durante la pandemia. Ci sono poi altri due esempi di filiere – intese come collaborazioni con il cliente – che ci stanno aiutando a costruire un vero e proprio effetto network.

Uno di questi è il progetto Bergamo Basket. Abbiamo salvato la squadra di basket di Bergamo, che la scorsa estate si trovava di fronte a una grave crisi finanziaria: siamo diventati main sponsor e abbiamo acquisito il 45% della squadra. Al di là del mio amore per il basket, l’interesse è ricaduto sul progetto industriale, in quanto il nostro obiettivo era quello di promuovere la squadra di basket di Bergamo come un vero e proprio punto di incontro e di interesse economico-finanziario per le aziende. La creazione di questo network si è rivelata un successo tale da portarci ad avviare una partnership con Banca Reale, la più grande agenzia di Reale Mutua, per la vendita di polizze assicurative legate ai nostri prodotti. Il terzo esempio è quello su cui puntiamo maggiormente: ci stiamo focalizzando sui consumi dei privati durante questo periodo di crisi. Per questo motivo abbiamo deciso di valorizzare la filiera creando un prodotto “welfare”, in grado di fornire condizioni vantaggiose ai dipendenti di un’azienda che tratta direttamente con noi. In questo caso, viene meno la mediazione dell’agente e di conseguenza la sua provvigione: in questo modo si può garantire un risparmio al cliente finale. Si tratta di un concetto un po’ particolare di filiera, ma grazie a questo progetto stiamo avendo molti riscontri positivi: molte grandi aziende come Mediaset, Sky, GiGroup, Adecco, VR46, Cartiere Dell’Adda hanno già aderito.

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